Le Design Thinking s’est maintenant également solidement établi dans les programmes d’appui à l’entreprenariat et les startups, qui se familiarisent souvent avec la méthode dans le cadre d’un service de conseil pendant le processus de création d’entreprise et l’utilisent fréquemment par la suite. Entre-temps, il existe également un grand nombre d’offres universitaires ou collégiales de Design Thinking dans le monde entier, y compris ici à l’université de Coblence-Landau. Il y a environ dix ans, j’ai fondé l’école d’ Entrepreneurial Design Thinking®, sur le campus de Coblence.

Mais d’où vient le design thinking ? Et quelle est l’histoire de cette méthode passionnante ? Le « design thinking » nous guide pour aborder la résolution de problèmes comme des designers. Le design englobe une variété de perspectives sur le processus et le résultat du design. Il s’agit du design externe mais aussi des attentes (internes) en matière de fonctionnalité et de facilité d’utilisation, tant des produits manufacturés que des services. Fondamentalement, le design se compose toujours de deux phases : une phase analytique, qui se concentre sur la recherche et la compréhension, la localisation et la découverte, et une phase de synthèse, qui consiste essentiellement à expérimenter, inventer, innover ainsi qu’à fabriquer et produire.

Le plus petit dénominateur commun permet d’identifier trois éléments essentiels du Design Thinking : les principes directeurs de l’action, le processus de Design Thinking et l’environnement physique de travail.

Les principes directeurs de l’action se concentrent d’abord sur les utilisateurs ou les clients. Il s’agit ici de les approcher le plus possible sans préjugés et avec empathie, par exemple en utilisant des cartes d’empathie ou des personas, ou en faisant l’expérience du groupe cible et en le questionnant dans son environnement de travail ou de vie. L’interrogation des problèmes exprimés est un deuxième principe important qui guide l’action. En effet, il faut d’abord identifier un besoin pour pouvoir travailler sur le bon problème de manière à trouver une solution. Le changement de perspective permet d’identifier et de saisir le véritable problème. Un troisième principe est la collaboration multidisciplinaire. Cela exige une ouverture à des compétences, des langages et des approches différents, la capacité de révéler et de clarifier les ambiguïtés, et de trouver des solutions constructives et intégratives aux conflits. Un quatrième principe est celui de l’expérimentation. L’approche ludique des nouvelles idées et solutions, l’approche étape par étape ainsi que le fait d’essayer, de vérifier, d’adapter ou d’écarter sont autant d’éléments qui illustrent la culture de la connaissance et de l’apprentissage qui sous-tend ce principe. Le cinquième et dernier principe souligne la nécessité de l’illustration ou de la visualisation. Rendre les choses visibles et/ou tangibles va de pair avec une explication correspondante des connaissances implicites, ce qui est nécessaire pour pouvoir communiquer des idées et des concepts.

Le processus de design thinking, malgré toutes les différences dans le nombre et les désignations des étapes du processus dans les différents modèles, est toujours multi-phases, itératif et permet des sauts en arrière et des boucles. Les phases classiques sont : comprendre, observer, définir la perspective, trouver des idées, développer des prototypes et tester. Alors que les trois premières phases sont davantage basées sur la méthode de pensée et de travail de la divergence, les trois autres phases se concentrent sur la convergence. Dans l’Entrepreneurial Design Thinking®, que nous pratiquons à l’ED School de l’Université de Coblence-Landau, la phase de modélisation commerciale est explicitement ajoutée à la fin. La remise en question des solutions développées du point de vue des segments de clientèle, des valeurs ajoutées, des relations, des potentiels de vente, des coûts, des processus et des partenariats est délibérément effectuée à la fin afin de ne pas altérer trop tôt la créativité nécessaire aux innovations. Néanmoins, le résultat de la phase de modélisation de l’activité peut conduire à la reprise de l’ensemble du processus.

Le troisième pilier générique du Design Thinking est l’environnement physique de travail. Il doit être ouvert et flexible, mais aussi polyvalent et stimulant. Cela peut favoriser la créativité dans le travail d’équipe en particulier, comme l’ont montré nos propres études de recherche de l’école ED (voir ci-dessus) au campus de Coblence de l’université de Coblence-Landau.

À l’ED-School, nous avons choisi le terme « Entrepreneurial Design Thinking® » pour refléter la pertinence du design thinking pour l’entrepreneuriat (et vice versa) dans la science et la pratique. Cela implique la prise en compte consciente et explicite des opportunités commerciales pour les solutions de conception (voir ci-dessus). Les entrepreneurs deviennent donc également des designers et vice versa. La meilleure condition préalable sur la voie de la réalisation d’objectifs innovants orientés vers le design.

L’application de la méthode Entrepreneurial Design Thinking® présente l’avantage d’une progression guidée sur la voie de la création d’une entreprise : Le processus est parcouru systématiquement, souvent plusieurs fois, et les résultats (intermédiaires) doivent résister à l’épreuve de la réalité, notamment à l’interface avec les futurs clients. Après tout, ce sont précisément eux qui apportent la réalité des besoins et des solutions à valeur ajoutée en tant que co-concepteurs de modèles commerciaux innovants. À l’Université de Coblence-Landau, Campus de Coblence, l’Entrepreneurial Design Thinking® peut être appris dans le cadre des programmes de diplôme orientés vers le management proposés par le Département d’informatique, ainsi que dans le cadre d’un programme de Master of Business Administration (MBA) proposé par notre Centre d’apprentissage à distance et de formation continue universitaire (ZFUW).